La refonte, opérée par Smile et pilotée par la direction de la communication et la DSI du ministère, a impacté près de 30 000 agents : 1 800 issus de l'administration centrale à Paris, 2 400 des DRAC et près de 25 000 des établissements publics sous tutelle (dont fait notamment partie le musée du Louvre).

Suivant trois objectifs - mieux communiquer et être mieux informé, mieux travailler collectivement (grâce aux espaces collaboratifs) et mieux travailler individuellement (grâce au tableau de bord) - elle était devenue indispensable, avec un Intranet riche fonctionnellement mais qui présentait une ergonomie et un graphisme en berne, un manque de performances, une contribution difficile et une nécessaire mise en accessibilité.

Laurence Korénian, chef de projet au ministère de la Culture et de la Communication, et Pierre Frouge, chef de projet Smile, nous en ont présenté les grandes lignes.

Un Intranet 2.0 réalisé en quelques mois, en mode agile

• Un affichage des contenus profilés, selon la structure d'appartenance de l'agent
• Un tableau de bord totalement personnalisable, intégrant flux RSS et sites favoris
• Un annuaire enrichi avec des fiches annuaire présentant des données personnelles renseignées par les agents : formation, postes précédents, parcours, photo... A ma question concernant les éventuelles réticences des RH, la responsabilisation et l'autorégulation des agents ont été invoquées, en complément de la mise en place d'une charte d'utilisation. En fait le problème s'avère être inverse : plutôt que des risques de débordements, c'est bien la sous-utilisation qui est à anticiper, en incitant les agents à renseigner leur profil...
• Une réalisation en mode agile (méthode Scrum) : pas de longs documents de spécifications mais en contrepartie une certaine rigueur, entre le besoin client et le ménagement des équipes de développement, avec pour objectif de prioriser les besoins utilisateurs et les intégrer au mieux en cours de projet, chaque itération - ou sprint - de 15 jours donnant lieu à une livraison complète de Liferay. Pas de magie cependant : la méthode agile n'est ni plus rapide, ni moins coûteuse. A noter que les fonctionnalités natives ont été exploitées au maximum.

Une méthode structurante basée sur la confiance

• Quelques difficultés à concilier appel d'offre public et méthode agile
• Un financement au temps passé, sprint par sprint, entrant dans un budget global
• Une méthode très structurante avec des cycles récurrents, nécessitant une roadmap initiale bien définie, une forte disponibilité et un véritable engagement du client, une nécessaire autonomie du chef de projet chez le client, à même de trancher dès que nécessaire, et une relation de confiance primordiale
• La correction des anomalies également à prioriser et à intégrer dans le sprint suivant, d'où la nécessaire expertise des équipes pour les limiter autant que possible

Conduite du changement, formation et saut qualitatif

La conduite du changement a été assurée grâce à la réalisation d'affiches, de bannières sur les différents supports électroniques, des mises en avant dans le journal interne et la réalisation d'un mode d'emploi indiquant les grandes fonctionnalités de la page d'accueil, tandis que la formation d'une cinquantaine de contributeurs a été organisée via des sessions d'une demie-journée.

L'Intranet, réalisant un saut qualitatif indéniable, a été très bien accueilli.

Seul relatif bémol du projet : la migration des anciens contenus, nécessitant parfois la persistance de l'ancienne version de l'Intranet. Ce point devrait être corrigé cet été.

À venir...

• L'accompagnement des utilisateurs sur les nouvelles pratiques collaboratives et de personnalisation
• Un travail éditorial d'enrichissement des contenus du site
• Une pérennisation de l'organisation éditoriale
• Un approfondissement de la maîtrise de l'outil